O homem sempre procurou por soluções para melhorarem seu dia a dia, facilitarem seu trabalho e tornarem sua vida melhor. Mas foi entre 1760 e 1840, na Revolução Industrial, que as grandes transformações no processo produtivo e das relações de trabalho começaram a acontecer, movendo os rumos da economia e do estilo de vida da humanidade. Antes deste período, a manufatura era o único sistema de produção possível.
No início do século XX, uma importante metodologia de otimização e automação da produção começa a se desenhar. Em uma viagem aos Estados Unidos, o patriarca da família Toyota conheceu e se encantou pela invenção que mudaria completamente os rumos dos negócios da família: um automóvel, produzido pela Ford. Em 1935 a família cria o primeiro carro motorizado do Japão, o A1. Mais tarde, em 1937, a Toyota Motor Company é fundada.
Mas foi na década de 1950, com o fim da II Guerra Mundial, que o sistema Toyota de produção se consolidou. E a pergunta é: o que diferenciava o modelo de produção Ford do Toyota?
Os alicerces do Sistema de Produção Toyota, conhecidos como “just in time”, preconizam a produção no “tempo certo”, com eficiência, sem exagero de quantidade, desperdícios e com forte investimento no mapeamento e redesenho dos processos antes de empregar mecanismos de automatização. Pressupostos bem diferentes da produção em massa praticada pelo fordismo.
A “automação inteligente” realizada pelo modelo japonês sustenta o que, na minha opinião, é o pilar estrutural de uma automação bem-sucedida: a organização e mapeamento dos processos antes de qualquer intervenção.
Na Focare nos baseamos nessa história para conduzir os planos de transformação com nossos clientes: é necessário “entender para automatizar”. E para essas melhorias, a inteligência humana é imprescindível para identificar a causa raiz dos problemas e empregar as metodologias e ferramentas certas. Ou seja, os processos mais críticos precisam ser revisados antes de serem automatizados.
Isso geralmente envolve simplificação de atividades, identificação de gargalos operacionais e a construção de uma visão integrada. É comum encontrarmos empresas que pulam essa etapa e, depois, são obrigadas a refazer o trabalho.
Não se trata mais apenas de aumentar a eficiência das operações, mas também de melhorar a qualidade produtiva e agregar valor ao negócio como um todo.
